在10月18日奇瑞创新大会之前，很多人都琢磨奇瑞董事长尹同跃今年会提出哪一样“不客气”。继新能源和智能化之后，大概要提到“全球化”了。可奇瑞从2005年就开始努力全球化经营，到现在集团海外营收快占了一半。抢过来出口冠军的头衔，戴的也很稳。全球化不是愿望，而是现实。没想到配资信息网配资，尹同跃会上提的“不客气”内容是“全球化创新体系”。
奇瑞汽车股份有限公司董事长尹同跃
这么提其实很合理。所有的“不客气”不但指向了奇瑞自认为的短板，该方向也一定对奇瑞来说是当前核心目标，该目标也一定值得优先调动集团相应资源。既然如此，就不是搞会战的形式，而是值得长期聚焦的战略目标。
因此，“不客气”的内容虽然每年都换，其实并行不悖。朝目标行进也非“将来时”，而是“现在进行时”。这样也许就能理解奇瑞一系列行动的逻辑。
“新全球化”要求建立全球创新体系
当前，依托旧分工体系的“全球化”正在瓦解，地缘对抗正在将“全球化”塑造成“区域贸易联盟”的方向。而不设前提的全球化，是技工贸强大的国家的利益所在。如此一来，中国汽车品牌面对的“全球化”，短期的将来，大致为“一带一路”+欧盟+南共市国家。
欧美日企业则是全球汽车市场的既得利益者，中企已经和这些跨国企业同台竞争。本次创新大会上，奇瑞并未提到竞争的细节。本次将集团的战略重点，放在“全球化创新”上，就很容易理解，奇瑞立足于本土研发创新能力的同时，为什么还要引进“全球智慧”。不止是实践“研发先行”的理念，在目标市场建立研发节点之后，对当地市场的理解也会上一个层次。
奇瑞汽车股份有限公司执行副总裁、CTO高新华
这就是奇瑞执行副总裁、CTO高新华提到的，奇瑞已经建成面向全球的技术创新体系，从“探索者”成长为全球新能源的领导者。该体系由中国研发本部、法兰克福、巴塞罗那、圣保罗、横滨、吉隆坡、迪拜和墨西哥城研发中心组成，即所谓的“1+7+N”架构。
内集外引，基础研究与工程研发并进
目前该体系拥有3万多名研发人员。奇瑞通过“In somewhere，for somewhere，be somewhere”的本地化研发理念，针对各区域特征和用户场景开展差异化开发，正在实现从产品出口到深度本地化运营的转变。
奇瑞将本土和海外研发力量划分为两大体系——国内的300多个“瑶光实验室”，攻坚500多项课题，而外部开放的“开阳实验室”集群，与全球100多所高校、5万名编外工程师、科学家合作，聚焦原始创新，挖掘4000多项课题。看起来，“瑶光”重在工程应用技术，而“开阳”重点在基础科研。
2022年发布的“瑶光2025”战略，当时明确了将火星架构、鲲鹏动力、灵犀智舱、猎鹰智驾、银河生态五大核心领域作为关键技术攻关方向。如今，到了收获季节。
火星架构通过“多能源+智能化+高带宽+模块化架构”为核心的可扩展智能平台，能适应全球用户多元化需求；鲲鹏动力实现了48%热效率的全球领先水平，推动混动汽车向油耗“1时代”迈进；灵犀智舱通过AI超级智能体“小奇同学”，实现从“听懂话”到“懂你心”的体验升级；猎鹰智驾基于端到端+VLM大模型，构建起覆盖全球的智能驾驶系统；星枢E-E架构坐拥2200T AI算力，实现软硬解耦、软软分离的中央计算+跨域控制；银河生态则通过1.2MW迅龙秒充、V2G等技术创新，构建出行生活圈。
G700横渡长江，技术货架具象展示
尹同跃在演讲中，多次提到“技术货架”的概念。奇瑞五大品牌（奇瑞、iCAR、星途、智界、捷途），旗下车系层出不穷。产品研发需求，已经从“能干什么”转变为“市场要什么”的自由阶段。很大程度上源于技术货架琳琅满目。整车架构、电池、电机、智能体，可以组合成万花筒一样的产品特性。而安全技术则置于核心位置。
捷途纵横G700
在创新大会前48小时，奇瑞还专门秀了一下肌肉，定于10月19日正式上市的捷途纵横G700，在长江芜湖段黑沙洲渡口启航，横渡1480米长江江面，抵达南垄汽渡渡口。可能成为史上第一个自行横渡长江的乘用车。其“技术货架”储备之深厚，可见一斑。
纵横G700搭载的奇瑞方舟两栖技术，拥有可靠的密封技术、实现IP68级防水，浮水状态控车技术，航行姿态控制和水上驱动技术。与其他有涉水能力的车型依靠车轮旋转推进不同，G700采用的是800V高速推进器+抗空化桨叶，有能力在天然水域涉水，超出了“紧急浮水”的范围。而且涉水后无须检修，为乘用车浮渡能力提供了活生生的工程范本。
这次公开测试，不过是奇瑞创新的牛刀小试，但可以一窥奇瑞技术体系全球领先的实力。
创新生态的“两翼”
尹同跃提出，奇瑞的全球创新生态，包含技术、文化和管理。技术是当然的核心，而文化和管理应该是创新的两翼，是创新力量倍增器。
文化创新，不仅在于研发文化的创新，也是重塑企业文化的过程。奇瑞全球化进程走到今天，企业文化被自然而然塑造成开放灵活、宽容失败、崇尚实干的风气。在开阳实验室，人才加盟、合作的方式不拘一格。人才提供智慧和实操，奇瑞负责提供其他一切生产力元素。奇瑞吸引全球人才的方式很简单：“成果共享、风险我担”。成则给予股权，产业化；败则奇瑞承担损失。
与之匹配的管理创新体系，更新思想更为彻底。在销量连续几年两位数增长的背景下，管理上追求质量、经营和品牌的精进，这是常规操作。但尹同跃提出“再追求销量意义有限”，在车企高管当中非常罕见。他暗示如果能实现前几个目标，销量付出代价也是值得的。
今年前三季度，奇瑞在销量、新能源、出口、品牌、资本市场五个维度，业绩都很耀眼：销量增14.5%，再创历史新高；新能源58.7万辆，同比增77%；出口93.6万辆，同比增12.9%，继续领跑，欧洲市场销量14.5万辆；品牌入选了《财富》中国ESG影响力榜；9月在港IPO成功。每一件都堪称突破，何况三个季度同时干成“五项全能”。这时候喊“销量不重要”，是不是凡尔赛本赛呢？
恐怕奇瑞高层也都有数，如果质量、经营和品牌都是上台阶，销量是水到渠成的事。不直接追求销量，成为奇瑞运营管理的精髓。
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如何成为“全球公司”
如今的成就，距离奇瑞的战略目标——“用户喜爱和信赖的全球化高科技生态集团”，还有很长的路要走。奇瑞想彻底实现跨国经营，营收占比不是关键，深度本地化是奇瑞必须跨越的门槛。奇瑞现在发力的是吸引全球人才，建立全球创新体系。这里面“人才”的框定，重在研发型人才。而随着本地经营深入，建立本地化的管理体系、生产体系和营销体系，以及部署相应的本地化人才体系，则成为今后的重点。
尹同跃说“未来（奇瑞）海外市场的营收贡献、海外属地的员工数量，会远大于国内。”这里面包含的战略部署，将成为奇瑞实现战略目标的关键落子。未来的奇瑞将不再是一家“中国公司”，而是一家真正的“全球公司”。
“全球公司”对于战略型市场，如果实行KD模式，从国内派去高管甚至中层，以及经销商合作包销体系，从长远看都是权宜之计。吃透当地市场，就必须在这几个方面充分本地化，同时建立全工艺工厂。中国本土只负责提供高价值的核心零部件及技术支撑。相应地，一般经营决策权限，也应逐步下放到本地。不宜效仿一些跨国车企“凡事总部拿主意”的长决策链。越是竞争激烈的市场，奇瑞的海外实体，就越需要跨文化融合、前瞻性风控和敏捷反应力。
如果按照这一标准，奇瑞虽然是最接近实现这个目标的中企，但仍有距离。而且，这和市场占有率应该同步推进，不能操之过急。
2025奇瑞创新大会，向业内描述了24小时不间断、365天不停转的“全球创新引擎”。它由全球人才体系、海外经营机制、研发机构和面向未来的资源调度体系组成。在背后是奇瑞为实现这一目标的宏大战略性部署支撑，而全球生态的愿景，则为其提供“根驱动力”。从2022到2025，奇瑞勾勒的图景越来越大，但舆论并未觉得奇瑞在“画大饼”配资信息网配资，而是看到了其实现目标的决心和现实能力。
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